1. Audyt personalny
2. Badanie „Tajemniczy Klient”
3. Development Center
4. Indywidualne rozmowy rozwojowe
5. Szkolenie dla kadry kierowniczej – 3 x 2 dni
6. Szkolenie dla pracowników Customer Service – 2 x 2 dni
7. Badanie efektywności działań rozwojowych
8. Działania wspierające wdrażanie nowo nabytych umiejętności
9. Coaching menadżerski

Myślenie o działach personalnych w kategoriach strategicznych jest coraz popularniejsze. W dużej mierze wynika to z identyfikacji przyczyn, dla których pewne firmy odnoszą sukces rynkowy, a inne nie mają na to szansy. Działania związane z HR powinny być punktem wyjścia do planowania zatrudnienia, zarządzania strategicznego oraz rozwoju pracowników.

Korzyści wynikające ze skorzystania z naszej propozycji:

• unowocześnienie zarządzania kapitałem ludzkim,
• zasilenie wiedzą i technikami z obszaru zarządzania zasobami ludzkimi,
• spójna wizja rozwoju firmy,
• tworzenie kultury organizacyjnej opartej na przejrzystym i powszechnie znanym systemie rozwoju kadr i systemie motywacyjnym,
• planowanie działań dotyczących zarządzania ludźmi z odpowiednim wyprzedzeniem,
• efektywne zarządzanie kadrą poprzez ujednolicone opisy stanowisk pracy wraz z wynikającymi z nich wymagań kompetencyjnych,
• a co najważniejsze – zmotywowani i kompetentni pracownicy!

Możemy wyróżnić trzy główne funkcje zarządzania zasobami ludzkimi:

1. Pozyskiwanie pracowników
2. Zapewnienie kompetencji pracowników (pracownicy potrafią…)
3. Motywowanie pracowników (…i chcą realizować cele biznesowe firmy).

Nasze działania rozwojowe w organziacjach są oparte o MODEL HPI (Human Performance Improvement) PODNOSZENIA EFEKTYWNOŚCI PRACOWNIKÓW:
HPI definiuje się jako „systemowe podejście do identyfikowania barier utrudniających pracownikom efektywne wykonywanie pracy, oraz wskazanie i wprowadzenie rozwiązań eliminujących te bariery. Dzięki temu pracownicy mogą pracować bardziej efektywnie i w pełni wykorzystywać swój potencjał”.
Zanim organizacja zaproponuj określone działania rozwojowe, powinna sprawdzić, jaka jest przyczyna luk. Zgodnie z podejściem systemowym wyróżnia się 6 obszarów nieefektywności:

• Zasoby – narzędzia pracy, wyposażenie, odpowiednie miejsce pracy, sprzęt, wsparcie technologiczne, IT, itp.
• Struktura i/lub proces – struktura organizacyjna, zależności, opisy procesów biznesowych i stanowisk, cele, procedury postępowania, normy jakości, zasady, raportowanie, wsparcie organizacyjne ze strony przełożonych, misja, wizja, wartości, oczekiwania itp.
• Informacje – jasno wyrażone oczekiwania względem pracy, omówienie standardów pracy, kanały przepływu informacji, dostęp do danych itp.
• Wiedza i kompetencje – wiedza specjalistyczna z zakresu wykonywanej pracy, kompetencje (umiejętności i postawy), możliwości rozwoju kompetencji i zdobywanie wiedzy specjalistycznej.
• Motywacja – zaangażowanie w realizację zadań, systemy motywacyjne płacowe i pozapłacowe, poziom satysfakcji z wynagrodzenia i z innych benefitów, system premiowania, poczucie możliwości rozwoju kariery, awansu.
• Jakość życia w organizacji – dbałość o szeroko rozumiane aspekty zdrowia psychicznego i fizycznego, oraz równowagę między życiem zawodowym a prywatnym.

Niewątpliwą korzyścią wykonania audytu personalnego jest poznanie na jakim etapie jest Firma jeżeli chodzi o realizację najważniejszych funkcji z obszaru ZZL, czyli:

• planowanie zatrudnienia
• pozyskiwanie pracowników
• wdrażanie nowych pracowników
• określenie potrzeb kompetencyjnych
• ocenianie pracowników
• rozwój kompetencji
• zatrzymywanie najcenniejszych pracowników w Firmie
• motywowanie

Przykładowe elementy audytu personalnego:

• wywiad z reprezentantem HR,
• analiza danych i dokumentów Firmy,
• badanie opinii pracowniczych na temat pracy w Państwa Firmie (ankieta dla wszystkich pracowników Firmy),
• spotkanie z menedżerami / ekspertami.

Metoda badawcza Tajemniczy Klient polega na obserwacji oraz oceny obsługi klienta. Rolą audytora jest wcielenie się w postać przeciętnego klienta odwiedzającego punkt. Obserwacja jest dokonywana z ukrycia – audytor nie może zostać rozpoznany przez obsługę. Po wizycie Audytor wypełnia specjalnie przygotowany kwestionariusz do badania, w którym odpowiada na pytania oraz zapisuje swoje uwagi i spostrzeżenia w postaci raportu. Przed przystąpieniem do realizacji badania Audytor otrzymuje komplet materiałów do badania zawierający scenariusz do badania oraz materiały szkoleniowe. Wizyta w punkcie obsług/sprzedaży jest realizowana według założonych kryteriów określone są potrzeby konsumenta-audytora, produkt lub usługa, jakim jest zainteresowany audytor oraz wymogi stawiane audytorowi, określające jego zachowanie w placówce.Metodą objęta będzie losowa grupa osób, o wielkości badanej grupy decyduje Klient. Propozycja z naszej strony to 20% pracowników CS.

Cel: zdiagnozowanie poziomu obsługi Klienta, oraz obserwacja konkretnych zachowań w oparciu o standard obsługi podany przez firmę.

Development Centre to metoda oceny kompetencji i potencjału rozwojowego pracowników w odniesieniu do obecnych jak i przyszłych zadań oraz planowania ścieżek ich rozwoju. Dzięki tej metodzie możemy zdobyć informacje na temat wiedzy, umiejętności i postaw uczestników DC – wskazać kompetencje, które są na odpowiednim poziomie dla zajmowanego przez nich stanowiska oraz te, których rozwój może przyczynić się do bardziej efektywnego wykonywania swoich obowiązków. Dzięki informacjom zwrotnym, każdy pracownik ma okazję pogłębienia swojej wiedzy odnośnie swoich mocnych i słabszych stron, oraz do przeanalizowania własnych planów rozwoju w ramach danej organizacji w odniesieniu do otrzymanych rekomendacji szkoleniowo-rozwojowych.

Po dobytym DC przewidziane będą indywidualne rozmowy rozwojowe w celu ustalanie mocnych i słabych stron do wykonywania zadań na stanowisku, oraz nastawienia do wykonywanej pracy. Tzw. Badanie potencjału odbędzie się za pomocą pogłębionych wywiadów, jak również testów autodiagnostycznych. Efekt końcowy to opis poszczególnych opis w kontekście ich mocnych i słabych stron, oraz automotywacji do wykonywanej pracy.

3 x 2 dniowe szkolenia dla kadry zarządzające z najważniejszych umiejętności i narzędzi szefowskich. Pierwsze szkolenie dotyczyłoby usystematyzowania wiedzy i umiejętności z zakresu zarządzania personelem takich jak:

• motywowanie,
• delegowanie,
• karanie i nagradzanie,
• dawanie informacji zwrotnych,
• egzekwowanie.

Drugie szkolenie dotyczyłoby rozwoju pracowników, które nakierowane byłoby na zapoznanie się z metodami rozwojowymi, mającymi pomóc menadżerom wspierać umiejętności podwładnych. W trakcie szkolenia zostanie zbudowana formatka coachingowa, która pozwoli wystandaryzować wymagane umiejętności we wszystkich zespołach dla wszystkich przełożonych, jak również wypracować standard w oparciu, o który będą rozbijane umiejętności podwładnych.

2 x 2 szkolenia, pierwsze bazujące na automotywacji i nastawieniu, ma na celu pokazać, jak niezbędne są oba te elementy w pracy z Klientem. Aby móc wdrożyć taką postawę w pracownikach należy również pokazać uczestnikom kulturę organizacyjną firmy i uzmysłowić, że silna identyfikacją z nią daje efekt w działaniach z zakresu CS tzw. Praca nad PR zewnętrznym u osób z działu obsługi Klienta.
Drugie szkolenie w oparciu o wcześniejszą analizę potrzeb szkoleniowych, obserwacje w trakcie DC, oraz indywidualne rozmowy, skupiające się głównie na umiejętnościach komunikacji z Klientem. Program szkolenia będzie głównie warsztatowy na konkretnych studiach przypadków, z którymi na co dzień mają do czynienie pracownicy działu obsługi Klienta.
Zarówno przed szkoleniem jak i po uczestnicy wypełnią testy kompetencyjne, w których zostanie zmierzony przyrost wiedzy po szkoleniu. Wyniki zostaną przedstawione w postaci zbiorczego raportu.
Uczestnicy otrzymają również po szkoleniu zadanie wdrożeniowe do wykonania, za jego sprawdzenie i korektę będą odpowiedzialni bezpośredni przełożeni.

Po wszystkich działaniach zostanie przeprowadzone jeszcze raz badanie Tajemniczy Klient, w celu zweryfikowania zmian na poziomie postaw i zachowań u pracowników działu obsługi Klienta. Badaniem zostanie objęta mniejsza grupa osób około 5-10%. Wyniki zostaną przedstawione za pomocą raportu zbiorczego z porównaniem raportu z pierwszego badania.

Około miesiąca po szkoleniach zarówno dla pracowników działu obsługi Klienta jak i ich kierowników, zostaną przeprowadzone follwo-up tzw. spotkania fokusowe, w trakcie których będzie można omówić wszystkie trudności związane z wdrażaniem nowych umiejętności, oraz zastanowić się na usprawnieniem systemu ich wdrażania.
Dodatkową opcją jest telefoniczny kontakt menadżerów z trenerami, sytuacjach kiedy potrzebne będzie wsparcie lub pomoc ze strony osób szkolących.

Dodatkową opcją pomagającą na rozwój Kadry menedżerskiej byłby cykliczny coaching z menedżerami, prowadzony przez zewnętrznych Cochów-konsultantów uczestniczących w procesie rozwojowym.