Dorosły szef – dorosły zespół

Jak wypracować w zespole / firmie / organizacji takie relacje, które sprzyjają podejmowaniu decyzji i angażują pracowników w szukanie rozwiązań? Co robić kiedy przyzwyczailiśmy współpracowników, podwładnych lub nasz zespół do tego, że zawsze bierzemy za nich odpowiedzialność. Jak działać kiedy mamy przekonanie, że osoby z którymi pracujemy nie są gotowe pod względem umiejętności, lub postawy do przejmowania odpowiedzialności.

 

Dyrektorskie case study

Miałem okazję ostatnio pracować z Dyrektorem firmy, który był szefem już od 15 lat. Dokładnie od wtedy kiedy firma rozpoczęła swoją działalność. Wprowadzał do niej każdego pracownika, przeżył z każdym z nich ogromną część swoich zawodowych doświadczeń, udało im się zbudować bardzo bliskie relacje. Kiedy mu towarzyszyłem w trakcie jednego dnia jego pracy zauważyłem jak często podejmuje decyzje, podsuwa rozwiązania oraz popycha zespół do działania. Jego doświadczenie, poziom odpowiedzialności oraz wrodzony dynamiczny temperament był istnym motorem całego biznesu. Jak się niebawem okazało, motorem, których pracował już na ostatkach swojej energii.

Autor artykułu

Piotr Gregorczyk

Piotr Gregorczyk

Trener Trainers Team - Coach

Jest trenerem o wieloletnim i międzynarodowym doświadczeniu (od 2007r). Szkolił przedstawicieli różnych narodowości z ponad 20 krajów świata, między innymi: Argentyny, Brazylii, Chile, Ekwadoru, Kanady, Kazachstanu, Niemiec, Polski, Rosji i Stanów Zjednoczony. Na sali szkoleniowej oraz podczas coachingów biegle posługuje się językiem Angielskim, Hiszpańskim oraz ojczystym Polskim.
Specjalizuje się w szkoleniach i warsztatach z obszarów: efektywności osobistej, sztuki prezentowania i prowadzenia spotkań, przywództwa, zarządzania zespołem, zarządzania w zmianie, budowania relacji biznesowych oraz projektowania doświadczeń klientów.

Ciągła konieczność podejmowania decyzji w sprawach całej firmy, wysiłek jaki wkładał w przekonywanie do swoich pomysłów współpracowników oraz wysokie tempo jakiego jego zdaniem wymagał prowadzony biznes, doprowadziły go do stanu, w którym zwyczajnie po ludzku nie miał siły na sprawowanie swojej funkcji. Pamiętam jego reakcję, kiedy zaproponowałem, aby pozwolił pracownikom szukać rozwiązań, albo przynajmniej w pierwszej kolejności zapytał ich o propozycje. Stwierdził z pełnym przekonaniem, że nie dadzą sobie rady, bo nie mają takich kompetencji, wiedzy, doświadczenia, właściwie to niczego. Uderzyło mnie to jak nisko ocenia kompetencje pracowników, a w końcu  z niektórymi z nich miał okazję pracować od 15 lat wydaje się to wystarczającą ilością czasu, aby nauczyć, zainspirować i delegować odpowiedzialności. Jednak nie w tym przypadku.

Tylko ja jestem odpowiedzialny

Sytuacje podobne do tej opisanej powyżej zdarzają się bardzo często szczególnie w tych firmach gdzie szef jest w organizacji od jej założenia. Sprzyja to zbudowaniu niezwykle silnego autorytetu, który dla większości pracowników wydaje się wzorcem poziomu kompetencji nie do osiągnięcia. Niestety również dla szefa udźwigniecie takiej odpowiedzialności jest zadaniem długoterminowo nie do wykonania, w końcu każdy szef jest też tylko człowiekiem. Prowadzi to do frustracji, wypalenia, oraz bardzo zniechęcającego przekonania, że nikt oprócz mnie nie jest tutaj odpowiedzialny.

Warto, niezależnie od stażu lub doświadczeń zainwestować swoją energię w budowanie postawy ja-dorosły. W poprzednim artykule z serii manager jako rodzic, pokazywałem poszczególne stany ja, czyli taki sposób mówienia, widzenia świata, czucia i myślenia, który jest wewnętrznie spójny i bardzo przypomina znaczące postacie z naszego dzieciństwa – matkę (rodzic opiekuńczy) i ojca (rodzic normatywny)*. Ostatnio skupiliśmy się na zaprezentowaniu sytuacji, w której dany stan ja jest nadużywany, w praktyce mówi się o nim, że jest przeinwestowany, co prowadzi do wielu nieporozumień i nieefektywności biznesowej.

Zaproszenie do roli dzieci

Każdy ze stanów ja jest jednak potrzebny w konkretnych sytuacjach, tak więc: manager może zachowywać się jak rodzic opiekuńczy, dopytywać się o dobrostan swoich pracowników, angażować się w ich pracę, myśleć o tym jak ich wspierać w odpowiedniej mierze nie tracąc z pola widzenia celów organizacyjnych. Wtedy mówimy o sytuacji, w którym stan ja rodzic opiekuńczy jest doinwestowany, czyli jest go w sam raz. Niektórym przełożonym, łatwiej będzie zarządzać zdecydowanie wyznaczając zadania, egzekwując je, stawiając wymagania i granice swoim pracownikom, a potem wyciągając konsekwencje kiedy te nie są realizowane. Trudności pojawiają się wtedy kiedy pracownicy nie doświadczają innej formy komunikacji i bycia swojego szefa jak tylko te dwie: rodzic opiekuńczy i normatywny. Ograniczenie się wyłącznie do tych dwóch stanów ja „zaprasza” pracowników do roli dzieci. W nomenklaturze Analizy Transakcyjnej, dzieci naturalne lub przystosowane. Największym odczuwalnym ciężarem sytuacji w której, pracownicy wchodzą w rolę dzieci jest poczucie, że ja sam – mówi manager, jestem tu odpowiedzialny za wszystko.

Zaufanie a kompetencje

Prowadzi to do paradoksalnej sytuacji, w której szef nie deleguje żadnych zadań bowiem nie ma zaufania do kompetencji pracowników, ci z kolei nie posiadają odpowiednich kompetencji. Jednak to wcale nie ich wina,

Podczas zebrania rolę szefa
podejmującego decyzję
i wartościującego opinie należy
zawiesić – zamiast tego powinien
być on moderatorem.

gdyż nigdy nikt im danych czynności nie pokazał lub nie dał szansy podjęcia próby wykazania się swoimi umiejętnościami.
Zatem kiedy można wykazać się pomysłami i rozwiązaniami, jedyną osobą potrafiącą uzewnętrzniać jakościowe propozycje jest oczywiście szef.
To zdecydowanie niewskazane zachowania w praktycznie każdym przedsiębiorstwie. Trzeba zatem koniecznie znaleźć sposób na wyjście z tego impasu. Biorąc pod uwagę różne, indywidualne cechy ludzkich zachowań i nabytych doświadczeń, nie jest to niestety proste zadanie. Na początek warto wprowadzać do repertuaru swoich zachowań, działania związane z rolą „ja dorosły”.

Właściwe pytania

W pierwszej kolejności dorosłego można porównać do komputera. Komputera, który nie ocenia, nie pokazuje ani pozytywnych, ani negatywnych emocji takich jak dezaprobata, zniecierpliwienie, złość, ale jest zainteresowany zebraniem informacji. Warto w sytuacji kiedy pojawi się okazja do podjęcia decyzji zaprosić pracowników na spotkanie, przedstawić im problem i zebrać informacje, czyli w praktyce zadać kilka pytań mających na celu pobudzenie zespołu do myślenia. Ważne jest, aby zadawać te pytania ze szczerą intencją poznania sposobu myślenia, rozumowania i widzenia sytuacji ze strony naszych pracowników, z realnym założeniem, że nie musi się ono pokrywać z naszą diagnozą. To z czym często się spotykam w takich sytuacjach to nastawienie szefa, który w tonie głosu, mimice i gestykulacji zdradza swoje oceniające nastawienie. Dlatego tak ważne jest zadawania pytań z intencją usłyszenia pomysłów i sposobu myślenia pracowników, a nie zadawanie pytań z oczekiwaniem „kiedy wreszcie wpadną na moje wspaniałe rozwiązanie”. Mogą temu służyć następujące pytania:

  • Jakie widzicie rozwiązania tej sytuacji?

  • Co tutaj można zrobić?

  • Co wydaje Wam się najważniejsze w tej sytuacji?

  • Od czego byście zaczęli?

  • Jakich informacji potrzebujecie, żeby właściwie ocenić sytuację?

  • Co uważacie, że warto byłoby zrobić?

  • Jakie widzicie ryzyka w takim rozwiązaniu?

Moderowanie zamiast zarządzania

Niezwykle ważne jest to, aby w trakcie takiej dyskusji szef powstrzymał się od wyrażania aprobaty lub dezaprobaty zanim każdy nie zabierze głosu. Jest to trudne, bo rola szefa polegająca w zasadzie na podejmowaniu decyzji i wartościowaniu różnych opcji, powinna być na ten moment zawieszona, aby zrobić miejsce roli moderatora. Bardzo często uczestniczyłem w spotkaniach, gdzie manager zadał świetne pytania na początku, dał czas uczestnikom na zastanowienie się, po czym jak tylko usłyszał pierwszy pomysł zabierał głos i ostro krytykował pomysł jako mało realny. Nikt więcej po tej wypowiedzi nie odważył się zabrać głosu. Najpierw mówią pracownicy, na końcu szef.

Ryzykowne proponowanie

Kolejną ważną funkcją stanu ja dorosły jest proponowanie. Pojawia się tu wyzwanie, jak szef ma proponować rozwiązanie działanie tak, aby ta propozycja nie wyglądała jak propozycja nie do odrzucenia, w końcu kto się odważy jej nie przyjąć, skoro jest od szefa? Ze względu na to szef może tutaj zachęcić pracowników do potraktowania swojego pomysłu jako propozycji wyjściowej i poprosić ich o poszukanie opcji na zmodyfikowanie danego rozwiązania. Pomocne mogą okazać się przykładowe pytania:

  • Co byście dodali do tego pomysłu?

  • Jak można w ten lub inny sposób dojść do większych rezultatów?

  • Jaki macie pomysł, jak można byłoby zrobić to szybciej?

  • Co byście odjęli od tego pomysłu, aby był oszczędniejszy?

  • Kogo jeszcze można zaangażować w to rozwiązanie?

Warto to ważne słowo

Zdarza się tak, że pracownicy są tak skonfundowani sytuacją, w której szef prosi ich o pomysły, że dostają istnego zaćmienia umysłu, często ze strachu przed popełnieniem błędu, powiedzeniem czegoś głupiego, lub wykazaniem się niewiedzą. Bardzo zachęcam wtedy takiego managera, aby podał pracownikom jeden, lub kilka swoich pomysłów jako wzorzec, a następnie zlecił im wykreowanie kolejnych 3 na podobnym poziomie szczegółowości, do następnego spotkania. Daje to szansę pracownikom na dyskusję w bezpiecznym gronie między sobą, oraz pozwala typom analitycznym na zebranie potrzebnego kontekstu informacyjnego.

Istotne też jest zwrócenie uwagi na słowa jakich szef używa w trakcie spotkania. Jeżeli pojawiają się określenia imperatywne: musimy, macie, trzeba, powinniście, nie ma wyjścia, etc. trudno będzie o stworzenie szerokiej gamy opcji. Jednym z kluczowych słów używanych przez stan ja dorosły jest WARTO. Zobaczmy jak inaczej brzmi dana wypowiedź:

„ Trzeba zaangażować w to sprzedawców ” —> „ Warto zaangażować w to sprzedawców ”

„ Musimy zrobić to już teraz ” —> ” Warto zrobić to już teraz ”

„ Powinniście to sprawdzić wcześniej „ —> „ Warto sprawdzić to wcześniej”.

Warunki dobrej decyzji

Finalnie do zachowań dorosłego należy też podejmowanie decyzji. Ważne jest więc, aby po zebraniu informacji, zadaniu pytań bez oceny, proponowaniu rozwiązań i rozpatrywaniu różnych opcji podjąć decyzję. Dobra decyzja podjęta przez szefa w stanie ja dorosły spełnia następujące warunki:

  • jest zakomunikowana, pracownicy po fazie dyskusji i zbierania pomysłów słyszą bezpośrednio od szefa to jaką decyzję podejmuje w tej sprawie,
  • jest konkretna, pracownicy mają jasność co do tego która droga zostaje wybrana, a która nie, decyzja jest czytelna.
  • jest uzasadniona, pracownicy wiedzą dlaczego z danych opcji szef wybrał właśnie tą,

Dorosłość jak dieta

Zachęcam do testowania siebie w roli dorosłego. Dorosły to stan, który kształtuje się w człowieku przez całe życie. Nigdy też nie jest za późno na jego rozwijanie. Dyrektor z 15 letnim doświadczeniem z przykładu powyżej komentował trenowanie swojego ja dorosły w następujący sposób: „Zastępowanie dorosłym surowego, normatywnego szefa przypomina mi jak poszedłem na dietę i postanowiłem nie podjadać między posiłkami. Na początku łapałem się kilka razy dziennie na jedzeniu małych przekąsek, które zostawiałem nie dokończone. Po jakimś czasie śmiałem się za każdym razem kiedy otwierałem lodówkę, aby tylko zobaczyć co tam w środku jest. Finalnie przestałem odczuwać pokusę podjadania między posiłkami, ale i tak czasem zdarza mi się coś przekąsić.

1 komentuj

Dodaj komentarz

Chcesz się przyłączyć do dyskusji?
Feel free to contribute!

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *