Menedżer w roli coacha.
– Subiektywne spojrzenie na modele pracy coachingowej

Różne publikacje, opisy i teksty reklamowe dotyczące coachingu, często mocno podkreślają w jakim modelu pracuje menedżer, który jest jednocześnie coachem. Ma to za pewne wpływ na wybór przez menedżera modelu pracy coachingowej. Dwa główne nurty funkcjonujące w Polsce i na świecie to ICC oraz ICF. Wielokrotnie zastanawiałam się, który model będzie lepszy kiedy menedżer jest jednocześnie coachem dla swojego zespołu. Zastanawiałam się na tym dlaczego autorzy wielu publikacji dotyczących narzędzi coachingowych tak konsekwentnie dbają o podkreślanie tego, że dana informacja, model czy stwierdzenie dotyczą właśnie coachingu koaktywnego lub coachingu ICC.

Czym zatem praca w  coachingu koaktywnym różni się od pracy w modelu ICC?

Jedna z pierwszych informacji, która zwraca uwagę w coachingu koaktywnym to oparanie na czterech filarach:

  • Człowiek jest z natury kreatywny
  • Agenda pochodzi od pracownika/współpracownika
  • Menedżer – coach podąża za pracownikiem z chwili na chwilę
  • Coaching koaktywny odnosi się do całego życia pracownika

Czy zatem rzeczywiście jest różnica pomiędzy tym modelem a modelem ICC? Czy są jakieś szczegóły rozróżniające? W coachingu ICC mówi się, że nie istnieją pracownicy bez pomysłów, są jedynie jałowe, przejściowe stany umysłu, a głęboko ukryta mądrość tylko czeka na to, żeby ja z niego wydobyć. Człowiek jest wiec z natury kreatywny a drzemiący w nim potencjał potrafi wyzwolić w nim ogromną siłę, która poniesie go do realizowania swoich celów, celów firmy, nazywania wartości i określenia życiowej misji. Pracownik zna odpowiedzi na pytania, które zadaje mu menedżer – coach. Pracownik posiada zatem wszystkie potrzebne mu zasoby, które może diagnozować w procesie coachingowym za pomocą bardzo konkretnych narzędzi (matryca zasobów, siatka wartości). W modelu ICC „coaching to równorzędne synergiczne partnerstwo” –  to pracownik wybiera cel na proces coachingowy oraz tematy poszczególnych sesji ze swoim szefem, który wchodzi w rolę coacha. Jeśli w relacji z szefem pracownik czuje się bezpiecznie to z łatwością potrafi nazywać swoje deficyty kompetencyjne oraz zakreślić obszary do rozwoju i doskonalenia. W modelu ICC menedżer – coach podąża za pracownikiem, dbając i pracując na procesie i (w bardzo niewielkim stopniu) na treściach przekazywanych przez pracownika. Buduje relacje opartą na szacunku i zaufaniu, pracuje tak aby pracownik czuł się odpowiedzialny i ponosił konsekwencje swoich postanowień, decyzji, zrealizowanych lub nie zrealizowanych zadań. Podobnie jak menedżer – coach koaktywny, menedżer – coach ICC słucha na różnych poziomach, odbierając werbalne i pozawerbalne komunikaty i będąc skupionym na pracowniku a nie na swoich mapach i osądach i celach. Zadaniem menedżera – coacha w onu modelach, jest uruchamianie potencjału pracownika, jego kreatywności, zasobów, i motywatorów w obszarach zawodowych i pozazawodowych. To właśnie nazywane jest poszukiwaniem wewnętrznej siły i zdolności i talentów pracownika. Praca menedżera w roli coacha jest więc również umiejętnością opanowania pokusy udzielania rad i dawania gotowych rozwiązań przez menedżera. Delegowanie zadań i pokazywanie ścieżek ich realizacji nie jest coachingiem i dotyczy głównie pracowników nowych, z niskim poziomem kompetencji i wiedzy specyficznej w danej branży oraz, zwykle,  z wysokim poziomem zawodowego zaangażowania.

Autor artykułu

Sylwia Stasikowska – Wieczorek

Sylwia Stasikowska – Wieczorek

Trener Trainers Team

Specjalizuje się w szkoleniach z zakresu zarządzania, efektywności osobistej oraz i komunikacji. Jest absolwentką socjologii Uniwersytetu Śląskiego oraz studiów podyplomowych z zakresu neuropsychologii – od badań mózgu po praktykę psychologiczną w Szkole Wyższej Psychologii Społecznej. Współpracuje stale jako coach i mentor

W modelu koaktywnym silny nacisk kładzie się na spełnienie, które w ich definicji jest „realizacja własnego potencjału”. Do tej pory myślałam o spełnieniu jako o wartości, która często pojawia się podczas diagnozowania systemu wartości pracownika w kontekście jego motywacji do pracy i wszelkich innych działań. Szczególnego znaczenia spełnienie nabiera w kontekście balansu występujących w podstawowym modelu coachingu koaktywnego. Realizacja własnego potencjału (nie tylko zawodowego) to ciągłe balansowanie, a ciągłe dokonywanie wyborów, natłok decyzji zawodowych związanych z samorozwojem może pociągnąć czasem za sobą uczucie przytłoczenia i nadmiaru. Dzieje się tak często kiedy nie ma równowagi pomiędzy decyzjami na „tak” a decyzjami na „nie”.

Interesujące jest też podejście koaktywne do kolejnego narzędzia menedżerskiej pracy coachingowej czyli koła życia. Szczególnie zainteresowała mnie analiza wspomnianego wyżej balansu i spełnienia. Koło życia jest również narzędziem pracy menedżera – coacha ICC, ale w modelu ICC to klient opisuje sobie i nazywa poszczególne obszary koła pracując na tzw. efekcie dźwigni W modelu ICC koło życia jest narzędziem kilkakrotnie wykorzystywanym na różnych etapach procesu. Pokazuje zmiany w postrzeganiu poszczególnych obszarów życia pracownika, uświadamia mu te zmiany i często jest dla niego cenną wskazówką dotyczącą kierunku działąń. W kontekście balansu, według mnie, koło życia pokazuje jak bardzo poszczególne obszary wpływają na siebie i jak mocno świadome „tak” i świadome „nie” rzutuje na poziom satysfakcji w diagnozowanych obszarach. Koło jest świetnym narzędziem pokazującym wpływ życia zawodowego na prywatne i odwrotnie.

Podsumowując, efektywny menedżer w roli coacha, skupia się przede wszystkim na tym aby klient odnalazł swój potencjał i wewnętrzną siłę do działania. Wszystkie narzędzia pracy coachingowej umiejętnie wykorzystane przez menedżera podniosą efektywność działań pracownika oraz jego funkcjonowanie w zespole i w organizacji. To w efekcie przełoży się realnie na jakość relacji zawodowych i świadomość pracownika i realizacje celów. Dostrzegam różnice w nazewnictwie, w definiowaniu i precyzowaniu pewnych pojęć z zakresu coachingu ICC i ICF, w nazywaniu narzędzi, ale nadal kluczem w obu modelach jest człowiek i jego praca związana z poznawaniem siebie, swoich zawodowych możliwości i  realizowania celów osobistych i zawodowych. W obu pracownik jest źródłem swojej kreatywności, w nim tkwi potencjał i odpowiedzi na nurtujące go pytania. Menedżer – coach jest swego rodzaju narzędziem, mechanizmem zadającym właściwe pytania i słowo „właściwe” jest tu słowem kluczowym. W obu modelach menedżer – coach daje z siebie maksimum możliwości, towarzyszy swojemu pracownikowi i wspiera go najlepiej i z największym zaangażowaniem. Skupia 100% swojej uwagi na pracowniku i jego celach zawodowych, a nie na jego problemach ani nie na sobie. W obu modelach relacja menedżera – coacha z pracownikiem jest relacją partnerską, opartą na obustronnym zaufaniu, uczciwości i szacunku. W obu modelach praca menedżera – coacha polega na zachęcaniu pracownika do poznawania i odkrywania siebie samego, na poszukiwaniu rozwiązań i pomysłów w nim samym, na budowaniu odpowiedzialności za swoje działania i decyzje wraz ze wszystkimi ich konsekwencjami. Praca ta często jest związana z diagnozowaniem obaw, określaniem bieżących spraw do załatwienia, nazywaniem sukcesów i wspólnego ich świętowania.

Bibliografia

  1. „Coaching koaktywny. Umiejętności wspierające sukces klienta” Laura Whitworth, Karen Kimsey-House, Henrego Kimsey-House, Phipipa Sandahl
  2. Materiały szkoleniowe i certyfikacyjne ICC
0 komentarzy:

Dodaj komentarz

Chcesz się przyłączyć do dyskusji?
Feel free to contribute!

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *