W mojej pracy uczestniczyłam w zeszłym roku  w niedużym projekcie szkoleniowym realizowanym tuż po wprowadzeniu dużych zmian w firmie. Firma polska z kapitałem zagranicznym, mieszcząca się w niedużym miasteczku, zatrudniająca ponad 700 pracowników, podjęła decyzję związaną z wprowadzeniem polityki cięcia kosztów. Ta decyzja pociągnęła za sobą kolejne, min. te związane ze zwolnieniem pracowników spoza obszaru sprzedaży i produkcji. W dużej mierze „padło” na pracowników działów administracyjnych oraz działu marketingu. W sumie liczba osób do zwolnienia kształtowała się na poziomie 70-100 osób. Cięcia osobowe miały pociągnąć za sobą nieznaczną zmianę struktury firmy.

Oczywiście, firma w jej przekonaniu zadbała o działania charakterze osłonowym. Zwolnieni pracownicy mieli możliwość w trakcie okresu wypowiedzenia skorzystania z profesjonalnego doradztwa zawodowego prowadzonego przez konsultantów zew oraz mogli w czasie pracy wychodzić na spotkania rekrutacyjne.

W firmie zorganizowano akcję komunikacyjną. Mimo szeregu działań, decyzja restrukturyzacyjna spotkała się z bardzo negatywną opinią ze strony nie tylko zagrożonych pracowników, ale pozostałej załogi.

Reakcje jakie pojawiły się na poziomie pracowników, zespołów i organizacji były typowymi reakcjami obserwowanymi w trakcie wprowadzania zmian. Głębokość tych reakcji negatywnych wynikała także z tego powodu, że program nazwany został „Cost Cutting Opportunities”. Nazwa była niezrozumiała, kojarzyła się negatywnie, a dodatkowo budziła niepewność i wątpliwości, ze strony pozostałych członków firmy co do kolejnych planowanych kroków.

Program został szeroko skrytykowany przez pracowników oraz związki zawodowe, mimo, iż całkowicie utożsamiały się one z ideą i popierały obowiązek pomocy przez firmę zwalnianym pracownikom w znalezieniu zatrudnienia.

Pracownicy reagowali na te zmiany narzekaniami, apatią, złością, spadkiem zaangażowania w bezpośrednio wykonywane obowiązki, ale także brakiem zaangażowania w akcję, której celem było  zgłaszanie propozycji związanych z obniżeniem kosztów w różnych obszarach.

To poczucie zagrażanie wynikało oczywiście bezpośrednio z obaw związanych utratą pracy. Pracownicy obawiali się także, że w wyniku programu, struktura zostanie spłaszczona, a wielu z nich ulegnie degradacji, która pociągnie za sobą obniżenie wynagrodzenia, pozbawienie dodatków i bonusów.

Na poziomie zespołów zaobserwowano pojawianie się konkurowania, którego celem było udowodnienie niezbędności i ważności sprawy realizowanych przez dany zespół. Przejawiało się, to np. niezapraszaniem na spotkania z klientami członków innych zespołów, nieinformowaniem ich o ustaleniach poczynionych na spotkaniach. W wielu zespołach dochodziło do nieformalnej degradacji roli kierowników. Zarzucano im zmowę z kierownictwem firmy, trzymanie planowanych zmian w tajemnicy. W wyniku czego, część pracowników sabotowała ich decyzje, pojawiła się zwiększona absencja, pracownicy popełniali więcej błędów.

Tego typu zachowania ze strony pracowników wpływały na zachowania kierowników. Pojawiły się konflikty o stanowiska i miejsce danego kierownika oraz zakres jego obowiązków w nowej strukturze. Zaobserwowano przypadki nielojalności i wytykanie zaległych spraw tym menadżerów, którzy stanowili dla siebie bezpośrednią konkurencję. Pozostali – z działów niezagrożonych oczekiwali jasnej i klarownej decyzji ze strony kierownictwa firmy, potwierdzającej zachowanie status quo co do zakresu ich obowiązków i miejsca w hierarchii.

Podsumowując, planowane zmiany na poziomie całej firmy przyczyniły się do wzrostu absencji, żądań związanych z utrzymanie dotychczasowej pozycji, obniżoną produktywnością, protestami i sabotażem, nielojalnością i wzajemnym obwinianiem się, powstaniem plotek i walką o stanowiska.